Які ментальні пастки та перешкоди заважають управлінцям грамотно передавати завдання співробітникам? Як їх подолати?
Чому керівники не поспішають освоювати навичку делегування, навіть знаючи про всі його позитивні сторони? Давайте розберемо проблеми делегування, про які зазвичай думати не прийнято.

Ментальні пастки делегування

• Комусь просто нелегко щоразу звертатися до інших за допомогою, навіть якщо він є керівником.
• Хтось переконаний, що співробітники повинні самі допомагати та проявляти ініціативу . При цьому сам керівник не дуже хоче щось пояснювати, чого і як він хоче, а потім дратується, якщо був не зрозумілий співробітником.
• Виникає ефект під назвою «хибний консенсус». Це коли здається, що завдання зрозуміле іншим так само добре, як тобі. А якщо так, то «Чого тут пояснювати, це ж просто очевидно!» . Як підсумок, керівник надає загальну інформацію, а для підлеглих це виглядає як «іди туди, не знаю куди, принеси те, не знаю що…». Звичайно, вони не відмовляться, візьмуться за справу з ентузіазмом, спробують, отримають певний результат, але точно не той. Отримавши його, керівник знову дратується — начебто делегував, начебто все пояснив, А все одно отримав не те, що хотів. І тоді він здається та робить сам.

Три ключові перешкоди при делегуванні

1. Завдання виконується не так, як звик керівник

Ця перешкода проявляється, коли у керівника, який делегував завдання, виникає думка: «О, ні, ні, все не так! Не піде, краще зроблю сам!»

У результаті робить сам, часу стає менше, зокрема на делегування, а завдань, які треба робити самому, ще більше.

Наслідки:

• Керівник демотивує та вибиває ґрунт із-під ніг співробітників, бо вони відчувають недовіру.
• Керівник відчуває стрес, сердиться, незадоволений співробітниками і думає, що вони зовсім нічого не роблять або роблять мало.

Чому виникає ця перешкода?

Частково це складно з тим, що керівник майстерно вміє робити цю роботу — швидше і краще, ніж той, хто тільки-но почав нею займатися.

Друга причина – спроба підтвердити свій авторитет. Але це пастка, тому що такими діями можна підкріпити статус у ролі виконавця, незважаючи на те, що на посаді він керівник.

Проблема з делегуванням у разі виникає не тому, що співробітники не вміють щось робити, а тому, що вони роблять це інакше. Це «інакше» викликає сумніви, фрустрацію та створює відчуття, що вони діють невірно та отримають не той результат. Так, вони діють інакше, бо вони інші!

Керівник намагається «виправити» ситуацію, починає пояснювати, що саме вони роблять не так, що невірно і неправильно, але ситуація стає ще гіршою. Критичні зауваження та емоції призводять до згасання ініціативи, співробітник перестає розвиватися на помилках. Він обирає стратегію «пливти за течією та чекати вказівок».

Щоб подолати цю перешкоду:

• допустіть та прийміть інші способи виконання роботи;
• сприяйте розвитку співробітника, вирощуйте його компетенції, навички, використовуючи відкрите
• мислення, допомагаючи усвідомити помилки та отримувати необхідні уроки;
• відмовтеся від наїздів, критики, зауважень та коригувального зворотного зв'язку в період навчання;
• ставте більше запитань, допомагаючи співробітнику знаходити рішення самостійно.

2. Мікроменеджент: контроль кожного кроку

В основі мікроменеджменту , як би його не лаяли, лежить позитивний намір: контроль кожного кроку, щоб виключити помилки, а отже, отримати цей результат без втрати часу та переробок.

У результаті керівник перетягує ковдру контролю на себе настільки, що команда її втрачає. Чим більший контроль у руках керівника, тим менше відповідальності бере на себе команда. Що менше відповідальності бере команда, то більше керівник хоче контролювати. Надмірний контроль зчитується співробітниками як недовіра чи знецінення.

У керівника, схильного до мікроменджменту:

• команда не розвивається;
• сам керівник перевантажений;
• ризики вигоряння зростають як для співробітників, так і для керівника;
• падають показники ефективності та результату;
• знижується швидкість адаптації змін.

Аналогічні наслідки спостерігаються і в ситуації, коли батьки надмірно опікуються та контролюють своїх дітей .

Щоб подолати цю перешкоду:

• збалансуйте контроль, використовуючи його як функцію підтримки, а чи не перевірки;
• підбирайте виконавця під завдання за рівнем компетенцій, досвіду, мотивованості;
• давайте необхідний та достатній набір інструкцій, що співвідноситься зі ступенем підготовленості співробітника.

3. Управління здалеку: надмірна свобода для працівників

Уявімо, що, виявивши потяг до мікроменеджменту, керівник вирішив дати людям свободу: «вирішуйте самі, визначайте цілі!», або в крайньому випадку – «Робіть, що хочете…». Наміри добрі, але ця дорога веде в управлінське пекло.

Даючи людям занадто багато свободи, керівник створює їм психологічну загрозу, позбавляючи опори. Як приклад: батько, який дав дітям всю повноту свободи, цілком імовірно зіткнеться з проблемами – комусь просто сядуть на шию, хтось піде поганою доріжкою, потрапить у погану компанію тощо. Співробітник, який не має вектора, ясних очікувань від керівника, відчуває загрозу через невизначеність, починає додумувати, конструювати власну реальність, втрачається і не буде готовим брати відповідальність.

Чому виникає «управління здалеку»?

• Багатьом просто не хочеться зайвий раз вступати у взаємодію, стикатися з необхідністю роз'яснювати, залучати та відповідати на запитання.
• Часто за цим лежить несвідома відмова брати відповідальність. Керівник не хоче бути звинуваченим у тому, що щось пішло не так. Тому він і висуває розмиті очікування.

Щоб подолати третю перешкоду:

• приділяйте достатньо часу на планування для досягнення цілей та планування для вирішення проблем, щоб самому точно розуміти, що саме потрібно зробити, до якого результату;

надавайте автономію та чіткі очікування одночасно;

вносьте ясність. Чим ясніше ви прояснюєте очікування від результату роботи та критерії її виконання, тим краще.

За що несе відповідальність керівник у процесі делегування

Проблема делегування часто виникає саме у молодих керівників, які не усвідомлюють своєї ролі та пов'язаної з нею відповідальністю.

Керівник насамперед відповідає:

• за результат команди;
• щоб люди в команді діяли правильно.

Робота керівника – зробити те щоб виконавці робили роботу добре. А багато керівників переконані у протилежному і мислять як виконавці: «Це я керівник, отже, я роблю роботу краще, ніж працівники. Я роблю більше, ніж працівники! Тому я і керівник!» . Керівник виконує роботу руками співробітників. На те він і руководитель.

Перший аспект відповідальності – думати наперед

Керівнику потрібно мати бачення – картинку майбутнього, утримувати її у увазі та вибудовувати роботу згідно з нею. Наприклад, ви збираєтеся у подорож до теплої країни. Утримуючи увагу майбутній відпочинок, ви розумієте, що потрібно взяти з собою: шльопанці, шорти, сонцезахисний крем. Також ви розумієте, чого брати із собою не потрібно. Якщо ви не будете в такий спосіб в контакті з майбутньою поїздкою, з очікуваним результатом поїздки, то збір речей пройде просто жахливо.

Це здається очевидним, але те саме робить керівник у роботі з людьми: припускає, що може піти не так, які можуть бути ризики. Бути керівником – означає свого роду утримувати в голові всю картинку, ситуацію, мету та кроки, які потрібно пройти. Для цього, зокрема, він ставить питання, прояснює ситуацію, щоб бути з нею в контексті.

Якщо у керівника розвинений горизонт управлінського мислення, він здатний передбачати багато подій і враховувати нюанси під час планування діяльності. Сюди ж можна включити перспективу, емпатію та уявлення про те, що скаже, відчує інша людина, як поставиться до завдання чи нової ділянки відповідальності співробітник. Не робимо це – стикаємось із «непередбаченими» ризиками.

Здатність візуалізувати та утримувати у увазі всю картину вимагає від керівника значних витрат енергії. А де її взяти , якщо ти зайнятий рутиною?

Другий аспект відповідальності – тримати слово

Тримати слово – украй важливо для керівника, але також важливо і для співробітника. Якщо прийняв на себе зобов'язання – доклади зусиль, щоб його виконати. Слова та дії повинні збігатися. Це вирощує довіру. Якщо обіцянки не виконуються, довіра падає.

Це стосується зміни цілей, параметрів, планів з боку керівника. Часто зустрічаю ситуації, коли управлінець грішить тим, що створює для команди бачення, ставить за мету, а потім, коли команда перебуває на півдорозі або майже прийшла до мети – різко змінює плани, вносить зміни, не пояснюючи причини змін та їх потреби.

Психологічна загроза для команди у разі величезна. Команда демотивується. Втрачає довіру. І тоді делегування не працюватиме – люди почнуть очікувати, що ви знову повторите цей трюк і поміняєте плани, а тоді навіщо вкладатися? Чекаємо, раптом наказ скасують!

Третій аспект відповідальності – орієнтація на результат

Що б не трапилося, керівник робить все можливе, щоб вирішити проблему та досягти мети. Незважаючи ні на що, ні на якісь відмовки, причини тощо. Залишається в контакті з тим, що відбувається, не кидає процес на півдорозі, спільно з командою шукає рішення, відданий результату.

Замість висновків

Щоб розвивати делегування:

1. Визначте, що можете робити лише ви.
2. Решту делегуйте, надаючи достатньо свободи, автономії.
3. Забезпечте ясні очікування, чіткі критерії результату та його оцінки.
4. Реалізуйте свою роль, виявляючи відповідальність у трьох аспектах – думайте наперед, тримайте слово, підтримуйте очікування, зберігаючи орієнтацію на результат та відданість меті.

І тоді, окрім розвитку співробітників, зростання бізнесу, розвитку себе як керівника, ви отримаєте ще один важливий бонус – додатковий час, можливість споглядати, планувати та менше шансів вигоріти.

БФ IT-Паросток запрошує менеджерів середньої та вищої ланки на корпоративні тренінги з делегування. Керуйте командами студентів за вашими кейсами. Демонструйте, делегуйте та контролюйте. Терміни та оплата обумовлюються індивідуально — залишайте заявку — https://forms.gle/xHahdefnPqyJNcxn8