Прошло два года с того момента, как Верховная Рада Украины начала процесс реформирования морехозяйственного комплекса Украины, приняв «Закон о портах». Тогда все уповали на несовершенство законодательства, которое якобы отпугивает инвесторов. Помните, как нас уверяли, что этот Закон внесёт качественные изменения в деятельность и развитие морехозяйственного комплекса, что «инвесторы» только и ждут его принятия, дабы начать модернизацию портов Украины, привлечь новых крупных грузовладельцев, что будут созданы миллионы рабочих мест? Но прошло время, и мы как-то сегодня не наблюдаем бума в сфере морехозяйственного комплекса. Приведу только несколько цифр. Все морские порты Украины по итогам 2013 года сократили объемы грузопереработки по сравнению с 2012 годом более чем на 2% — до 147,897 млн тонн. И это на фоне не самого успешного 2012 года.

Безрадостны итоги работы и порта Измаил. Объём грузопереработки в 2013 году составил 2468 тыс. тонн, что более чем вдвое меньше 2010 года. Вот вам и эффективность работы Закона! Я и сегодня утверждаю, что при реформировании морехозяйственного комплекса Украины необходимо было исходить из особенностей каждого порта, его специфики. Учитывать программу его дальнейшего развития на несколько лет, перспективы развития рынков поставляемой через данные порты продукции, на которые работает тот или иной порт.

По сути, принятия «Закона о портах» в том виде, который мы сегодня имеем, требовали только три — четыре порта Украины. Те, где необходимо было де-юре закрепить уже фактически произошедшее разделение внутри портов на несколько целостных комплексов. Остальные порты требовали индивидуального подхода в реформировании, исходя из анализа перспектив его развития. В большей степени это касается и Измаильского морского торгового порта. Зададим себе вопрос, произошло ли качественное изменение в структуре порта? Нет! Помогло данное реформирование привлечению новых грузопотоков? Нет. А не лучше ли было отстаивать другие пути реформирования и развития порта? Опереться на опыт людей, которые не одно десятилетие работали в порту и в Дунайском регионе, обрели здесь опыт, знания, заслужили авторитет и уважение?

Выход есть. Прежде всего, необходимо вернуть доверие к порту Измаил как к предприятию, которое всегда готово выполнить свои договорные обязательства, невзирая на политические и клановые разборки внутри страны. Основным критерием при этом должен стать профессионализм, а не клановая или политическая принадлежность менеджмента. У порта должен быть один флаг — государственный. Тогда и появится желание развивать порт, а не стремление его контролировать.

Второй вопрос дискуссионный. Мне наиболее оптимальным видится создание крупной холдинговой компании, которая объединит в себе усилия как Измаильского порта, так и Украинского Дунайского пароходства и порта Рени. В условиях кризиса это позволит скоординировать работу всех структур морехозяйственного комплекса в регионе. Сегодня нет смысла демпинговать одним в ущерб другим. Трудно объяснить здравым смыслом разницу в ставке ПРР на один и тот же груз в порту Измаил и Рени. Железнодорожным тарифом? Возможно. Но загрузить таким способом порт Рени за счёт грузов с порта Измаил, так это не Бог весть какое умение. И кто от этого выигрывает? Никто. И произошедший в 2013 году рост грузопереработки в порту Рени произошёл во многом благодаря падению грузопереработки в порту Измаил. И это ненормальное явление. Если кто-то скажет, что это рыночные отношения, то я возражу — это абсурд, в котором все проигрывают. Вместо того, чтобы лоббировать интересы своего грузовладельца на рынке Балканских стран и Дуная и благодаря этому стремиться к наращиванию грузопереработки в наших портах, мы необдуманно снижаем ставки ПРР в порту. При этом радуемся, что рост в одном порту произошёл благодаря падению грузопереработки в другом. Давайте уже наконец будем здравомыслящими и ответственными!

И сегодня, создав единый транспортный холдинг, мы сможем координировать работу с целью получения максимальной выгоды, а не с целью нанесения максимального ущерба себе и конкуренту. Мы живём в одной стране, и подход должен быть один — государственный.

Третьим моментом должно стать создание в рамках транспортного холдинга единого железнодорожного экспедитора, работающего на данные порты. Из своего опыта могу сказать, что на перевозке ЖРС рентабельность только экспедитора по железной дороге составляет более 40%, на металле — более 100%. И это не касаясь даже самого железнодорожного тарифа, о котором мы так много говорим. И сегодняшнее стремление получить 10%-ную скидку на железнодорожные перевозки ЖРС Полтавского ГОКа и слябов Алчевского меткомбината в направлении порта Измаил становится не актуальным в условиях существующей системы. Это понижение проглотит экспедитор. Кто выиграет? Никто.

Сегодня мы подошли к моменту, что всё более актуальным становится вопрос создания целостного логистического продукта в порту Измаил, который сможет включить в себя железнодорож

обязательства, невзирая на политические и клановые разборки внутри страны. Основным критерием при этом должен стать профессионализм, а не клановая или политическая принадлежность менеджмента. У порта должен быть один флаг — государственный. Тогда и появится желание развивать порт, а не стремление его контролировать.

Второй вопрос дискуссионный. Мне наиболее оптимальным видится создание крупной холдинговой компании, которая объединит в себе усилия как Измаильского порта, так и Украинского Дунайского пароходства и порта Рени. В условиях кризиса это позволит скоординировать работу всех структур морехозяйственного комплекса в регионе. Сегодня нет смысла демпинговать одним в ущерб другим. Трудно объяснить здравым смыслом разницу в ставке ПРР на один и тот же груз в порту Измаил и Рени. Железнодорожным тарифом? Возможно. Но загрузить таким способом порт Рени за счёт грузов с порта Измаил, так это не Бог весть какое умение. И кто от этого выигрывает? Никто. И произошедший в 2013 году рост грузопереработки в порту Рени произошёл во многом благодаря падению грузопереработки в порту Измаил. И это ненормальное явление. Если кто-то скажет, что это рыночные отношения, то я возражу — это абсурд, в котором все проигрывают. Вместо того, чтобы лоббировать интересы своего грузовладельца на рынке Балканских стран и Дуная и благодаря этому стремиться к наращиванию грузопереработки в наших портах, мы необдуманно снижаем ставки ПРР в порту. При этом радуемся, что рост в одном порту произошёл благодаря падению грузопереработки в другом. Давайте уже наконец будем здравомыслящими и ответственными!

И сегодня, создав единый транспортный холдинг, мы сможем координировать работу с целью получения максимальной выгоды, а не с целью нанесения максимального ущерба себе и конкуренту. Мы живём в одной стране, и подход должен быть один — государственный.

Третьим моментом должно стать создание в рамках транспортного холдинга единого железнодорожного экспедитора, работающего на данные порты. Из своего опыта могу сказать, что на перевозке ЖРС рентабельность только экспедитора по железной дороге составляет более 40%, на металле — более 100%. И это не касаясь даже самого железнодорожного тарифа, о котором мы так много говорим. И сегодняшнее стремление получить 10%-ную скидку на железнодорожные перевозки ЖРС Полтавского ГОКа и слябов Алчевского меткомбината в направлении порта Измаил становится не актуальным в условиях существующей системы. Это понижение проглотит экспедитор. Кто выиграет? Никто.

Сегодня мы подошли к моменту, что всё более актуальным становится вопрос создания целостного логистического продукта в порту Измаил, который сможет включить в себя железнодорожный тариф, услуги в порту и стоимость фрахта. Где он будет согласовываться и корректироваться не в ущерб одному из участников процесса, а исходя из эффективности и целесообразности в целом, не нарушая и ущемляя чьих-то интересов. Но самое печальное, всё это было и эффективно работало. Необходимо просто вспомнить и применить.

Следующим шагом должна стать модернизация структуры всего транспортного комплекса, оптимизации процесса ПРР в порту. С этой целью якобы и принимался «Закон о портах». Но что произошло в реальности после его реализации? Из состава порта выделили лишь Администрацию порта, произвели на бумаге раздел собственности, не исходя из эффективности производственного процесса, а руководствуясь указаниями центрального аппарата АМПУ. Зададим себе вопрос: привело это к увеличению эффективности производственного процесса? Нет. Спросите любого портовика, он ответит более красочно.

Следовательно, необходимо всё вернуть в прежнее состояние и произвести новые структурные изменения, исходя из планов развития и модернизации самого производственного процесса. Нам сегодня говорят, что проблемы в порту Измаил возникли из-за отсутствия «опрокидывателя», приводя в пример другие порты Украины. Что настоящая технология выгрузки ЖРС сильно повреждает вагоны, и в этом вся проблема порта. Вследствие чего нам не хотят давать вагоны. Хотя существует другая статистика, опровергающая эти надуманные «доводы». Тем не менее, ранее в порту был разработан план создания целостного комплекса по переработке ЖРС на 85-м километре. Сегодня о ней не говорят. Понятное дело, ведь его реализация при объёме переработки ЖРС 30-40 тыс. тонн в месяц становится абсурдной. А с марта этот грузопоток практически полностью покидает порт. Но разработав план развития порта на перспективу, рассчитав снижение себестоимости ПРР на основные виды груза при реализации данного комплекса на 85-м километре, согласовав провозные платежи по железной дороге, определив оптимальную стоимость фрахта, мы сможем предложить весомый аргумент в разговоре с Полтавским ГОКом для возврата ЖРС в наш порт. И это вполне реально. И это было бы основой для дальнейших преобразований и изменений в порту и городе.

Одним словом, идя шаг за шагом, имея понимание конечной цели и результатов, основываясь на прошлом опыте и авторитете его работников, можно уверенно сказать: у порта есть будущее! А следовательно, будет будущее и у нас, и у города.