Які ментальні пастки та перешкоди заважають управлінцям грамотно передавати завдання співробітникам? Як їх подолати?
Чому керівники не поспішають освоювати навичку делегування, навіть знаючи про всі його позитивні сторони? Давайте розберемо проблеми делегування, про які зазвичай думати не прийнято.
Ця перешкода проявляється, коли у керівника, який делегував завдання, виникає думка: «О, ні, ні, все не так! Не піде, краще зроблю сам!»
У результаті робить сам, часу стає менше, зокрема на делегування, а завдань, які треба робити самому, ще більше.
Наслідки:
Частково це складно з тим, що керівник майстерно вміє робити цю роботу — швидше і краще, ніж той, хто тільки-но почав нею займатися.
Друга причина – спроба підтвердити свій авторитет. Але це пастка, тому що такими діями можна підкріпити статус у ролі виконавця, незважаючи на те, що на посаді він керівник.
Проблема з делегуванням у разі виникає не тому, що співробітники не вміють щось робити, а тому, що вони роблять це інакше. Це «інакше» викликає сумніви, фрустрацію та створює відчуття, що вони діють невірно та отримають не той результат. Так, вони діють інакше, бо вони інші!
Керівник намагається «виправити» ситуацію, починає пояснювати, що саме вони роблять не так, що невірно і неправильно, але ситуація стає ще гіршою. Критичні зауваження та емоції призводять до згасання ініціативи, співробітник перестає розвиватися на помилках. Він обирає стратегію «пливти за течією та чекати вказівок».
Щоб подолати цю перешкоду:
В основі мікроменеджменту , як би його не лаяли, лежить позитивний намір: контроль кожного кроку, щоб виключити помилки, а отже, отримати цей результат без втрати часу та переробок.
У результаті керівник перетягує ковдру контролю на себе настільки, що команда її втрачає. Чим більший контроль у руках керівника, тим менше відповідальності бере на себе команда. Що менше відповідальності бере команда, то більше керівник хоче контролювати. Надмірний контроль зчитується співробітниками як недовіра чи знецінення.
У керівника, схильного до мікроменджменту:
Аналогічні наслідки спостерігаються і в ситуації, коли батьки надмірно опікуються та контролюють своїх дітей .
Щоб подолати цю перешкоду:
Уявімо, що, виявивши потяг до мікроменеджменту, керівник вирішив дати людям свободу: «вирішуйте самі, визначайте цілі!», або в крайньому випадку – «Робіть, що хочете…». Наміри добрі, але ця дорога веде в управлінське пекло.
Даючи людям занадто багато свободи, керівник створює їм психологічну загрозу, позбавляючи опори. Як приклад: батько, який дав дітям всю повноту свободи, цілком імовірно зіткнеться з проблемами – комусь просто сядуть на шию, хтось піде поганою доріжкою, потрапить у погану компанію тощо. Співробітник, який не має вектора, ясних очікувань від керівника, відчуває загрозу через невизначеність, починає додумувати, конструювати власну реальність, втрачається і не буде готовим брати відповідальність.
Чому виникає «управління здалеку»?
Щоб подолати третю перешкоду:
надавайте автономію та чіткі очікування одночасно;
вносьте ясність. Чим ясніше ви прояснюєте очікування від результату роботи та критерії її виконання, тим краще.
Проблема делегування часто виникає саме у молодих керівників, які не усвідомлюють своєї ролі та пов'язаної з нею відповідальністю.
Керівник насамперед відповідає:
Робота керівника – зробити те щоб виконавці робили роботу добре. А багато керівників переконані у протилежному і мислять як виконавці: «Це я керівник, отже, я роблю роботу краще, ніж працівники. Я роблю більше, ніж працівники! Тому я і керівник!» . Керівник виконує роботу руками співробітників. На те він і руководитель.
Перший аспект відповідальності – думати наперед
Керівнику потрібно мати бачення – картинку майбутнього, утримувати її у увазі та вибудовувати роботу згідно з нею. Наприклад, ви збираєтеся у подорож до теплої країни. Утримуючи увагу майбутній відпочинок, ви розумієте, що потрібно взяти з собою: шльопанці, шорти, сонцезахисний крем. Також ви розумієте, чого брати із собою не потрібно. Якщо ви не будете в такий спосіб в контакті з майбутньою поїздкою, з очікуваним результатом поїздки, то збір речей пройде просто жахливо.
Це здається очевидним, але те саме робить керівник у роботі з людьми: припускає, що може піти не так, які можуть бути ризики. Бути керівником – означає свого роду утримувати в голові всю картинку, ситуацію, мету та кроки, які потрібно пройти. Для цього, зокрема, він ставить питання, прояснює ситуацію, щоб бути з нею в контексті.
Якщо у керівника розвинений горизонт управлінського мислення, він здатний передбачати багато подій і враховувати нюанси під час планування діяльності. Сюди ж можна включити перспективу, емпатію та уявлення про те, що скаже, відчує інша людина, як поставиться до завдання чи нової ділянки відповідальності співробітник. Не робимо це – стикаємось із «непередбаченими» ризиками.
Здатність візуалізувати та утримувати у увазі всю картину вимагає від керівника значних витрат енергії. А де її взяти , якщо ти зайнятий рутиною?
Тримати слово – украй важливо для керівника, але також важливо і для співробітника. Якщо прийняв на себе зобов'язання – доклади зусиль, щоб його виконати. Слова та дії повинні збігатися. Це вирощує довіру. Якщо обіцянки не виконуються, довіра падає.
Це стосується зміни цілей, параметрів, планів з боку керівника. Часто зустрічаю ситуації, коли управлінець грішить тим, що створює для команди бачення, ставить за мету, а потім, коли команда перебуває на півдорозі або майже прийшла до мети – різко змінює плани, вносить зміни, не пояснюючи причини змін та їх потреби.
Психологічна загроза для команди у разі величезна. Команда демотивується. Втрачає довіру. І тоді делегування не працюватиме – люди почнуть очікувати, що ви знову повторите цей трюк і поміняєте плани, а тоді навіщо вкладатися? Чекаємо, раптом наказ скасують!
Що б не трапилося, керівник робить все можливе, щоб вирішити проблему та досягти мети. Незважаючи ні на що, ні на якісь відмовки, причини тощо. Залишається в контакті з тим, що відбувається, не кидає процес на півдорозі, спільно з командою шукає рішення, відданий результату.
Щоб розвивати делегування:
І тоді, окрім розвитку співробітників, зростання бізнесу, розвитку себе як керівника, ви отримаєте ще один важливий бонус – додатковий час, можливість споглядати, планувати та менше шансів вигоріти.
БФ IT-Паросток запрошує менеджерів середньої та вищої ланки на корпоративні тренінги з делегування. Керуйте командами студентів за вашими кейсами. Демонструйте, делегуйте та контролюйте. Терміни та оплата обумовлюються індивідуально — залишайте заявку — https://forms.gle/xHahdefnPqyJNcxn8
© 2005—2024 Інформаційне агентство «Контекст-Причорномор'я»
Свідоцтво Держкомітету інформаційної політики, телебачення та радіомовлення України №119 від 7.12.2004 р.
© 2005—2024 S&A design team / 0.032Використання будь-яких матеріалів сайту можливе лише з посиланням на інформаційне агентство «Контекст-Причорномор'я» |