- Когда просматриваешь лестницу должностной карьеры Игоря Николаевича Овдиенко, то отчетливо видно, что вся ваша жизнь связана с судостроением. Производственный мастер — строитель — старший строитель — главный строитель кораблей, главный инженер — первый заместитель генерального директора ЧСЗ. Затем — восемь лет директор завода им. 61 коммунаров, а в дальнейшем — уже генеральный директор ЧСЗ.

А если к этим производственным ступенькам еще добавить и то, что вы являетесь академиком трех украинских академий, становится очевидным, что за прожитые годы накоплен громадный жизненный и управленческий опыт. Поэтому нашу беседу хочется начать с такого вопроса: что вы считаете главным своим достижением за годы руководства заводом им. 61 коммунара?

- На такой вопрос трудно дать односложный ответ... (Оживленное лицо бывшего директора, а с уходом на пенсию — бессменного председателя комитета спасения Черноморского судостроительного завода, покрытое августовским загаром, на несколько секунд замирает. И потом, видно, от нахлынувших воспоминаний, на глазах молодеет...). Прежде всего мне удалось удачно возглавить один из выдающихся производственных коллективов, который внес значительный вклад не только в развитие судостроения Николаева, но и всего Союза. Меня перевели директором этого завода приказом министерства... Я вообще не могу себе представить ситуацию, когда человек пишет заявление вроде «Прошу назначить меня директором»... На мой взгляд, хорошим директором, как и матерью, нельзя стать по приказу... И главной моей заботой, когда перешел от черноморцев к коммунаровцам, скорее всего, были не технические и организационные вопросы. Этого опыта к тому времени поднакопил достаточно. Беспокоило, как примет новый коллектив. Именно тогда я понял: руководитель, переходя с одной должности на другую, не должен автоматически переносить свой стиль управления и общения с подчиненными.

Ведь директор любого, даже самого маленького предприятия или организации, как правило, создает вокруг себя определенный уровень нравственности. Ему необходимо помнить, что окружающие все время будут сравнивать его с тем, кто сидел в том же кабинете до этого.

Коммунаровцам в этом плане везло. У них были сильные директора... Один Георгий Матвеевич Балабаев чего стоил... Он, кстати, тоже возглавил завод после тринадцати лет работы главным инженером ЧСЗ....

А руководителю в таких случаях следует помнить, что сравнение идет, так сказать, по всем параметрам. И как дела на заводе с планом... И каков процент премии... И даже каким тоном ты отдаешь приказы... Или как здороваешься при встрече...

Настоящие трудности начались позднее. Когда страна взяла курс на перестройку. В газетах стали писать о застойном времени. Но, по-моему, застой был не на заводах, а в головах руководства страны. У нас же, производственников, планирование шло по принципу «от достигнутого». Значит, каждый месяц, квартал и год плановые показатели повышались... И застоем — не пахло...

Но, помнится, через некоторое время правительством было принято решение о самоустранении государства от управления и финансирования предприятий, в том числе и таких, которые занимались выпуском стратегически важной продукции. Тогда я поставил вопрос перед начальником главка нашего министерства, как же планировать работу завода в новых условиях дальше? Ведь у нас вдоль всего пирса стоят недостроенные военные заказы, а их в план финансирования не включают! Он мне прямо ответил: «На министерство не надейтесь... В стране денег нет... Выкручивайтесь сами... Ищите, где сможете...».

- Игорь Николаевич, может быть, дело не только в руководстве страны, а еще и в том, что наш директорский корпус оказался неподготовленным к такой резкой смене курса? Он привык обеспечивать строительство судов, но не поиск их заказов. Помнится, именно в те годы мне довелось вместе с директором тогдашнего Центра НОТ «Темп» Минсудпрома СССР А.И. Дедковым беседовать с директором ЧСЗ Юрием Ивановичем Макаровым. Дедков предложил создать на заводе службу, которая занялась бы поиском заказов. Юрий Иванович рассмеялся, сказав, что черноморцам беспокоиться по этому поводу не стоит. Мол, такая страна, как СССР, всегда будет нуждаться в военном флоте...

- Конечно, и это имело место. Мы уделяли много времени совершенствованию профессиональной подготовки судосборщиков, сварщиков и рабочих других профессий. Но упустили из виду, что квалифицированного рабочего все-таки подготовить можно быстрее, чем современного управленца. Поэтому мы и набивали шишки, когда начали на практике сталкиваться с реалиями рыночных отношений... За некоторые «проколы», которые мы допускали на первых шагах, до сих пор стыдно...

Так, после того предупреждения в министерстве группа наших специалистов по рекомендациям «Судоэкспорта» поехала в Данию для установления деловых контактов. Уже первые переговоры вызвали интерес у одного солидного бизнесмена. Договорились на следующий день в четырнадцать часов начать обсуждение условий контракта. Вечером на это же время нас пригласил представитель другого потенциального заказчика. Чтобы его не потерять, мы решили вначале поехать к нему. Вместо четырнадцати часов прибыли к первому бизнесмену на два часа позже. Сослались на срочный вызов в торгпредство страны. Но в ходе переговоров поняли, что датчане уже прекрасно знают, где и почему мы задержались. И та доверительная тональность в переговорах, которая была при начальной встрече, исчезла. Так мне стало понятно, что, во-первых, в бизнесе юлить или, как у нас говорят, изворачиваться — недопустимо. Здесь нельзя жить на вранье. Бизнес требует деловой чистоплотности. Во-вторых, приоритетность заказчиков следует определять не только по их экономическим возможностям, но и целому ряду других факторов.

Бывают случаи, когда лучше взять менее прибыльный заказ, но сохранить свою положительную репутацию. А нас не учили думать о таких вещах.

И мы совсем не умели работать с банками. Так, по условиям договора греки должны были давать заводу деньги вперед для оплаты труда работающих. Для этого им пришлось брать средства в обслуживающих их банках. Но эти банки потребовали от них соответствующих гарантий. Когда греческий заказчик объяснил нам трудности, с которыми столкнулся при решении этого вопроса, я удивился: ведь в банках хранятся их личные деньги. И мне удалось даже убедить в этом нашего греческого партнера. Но на очередной встрече он, улыбаясь, рассказывал мне, что при оформлении кредита попытался повторить мои доводы на заседании совета банка. На что банкиры ему ответили: «Деньги действительно ваши. Но если вы допустите серьезные ошибки при подписании контракта и у вас не сложатся отношения с украинским партнером, вы не только потеряете свои деньги, но пятно недомыслия ляжет и на наш банк...».

К сожалению, надо признать, что со временем, уже после моего перехода генеральным директором ЧСЗ, именно так и получилось...

Так, постепенно, пришло понимание: надежный банк — может быть и хорошим советчиком. Директор должен не только подписывать банковские бумаги, но и уметь правильно строить отношения с банком.

- Как вы считаете, директор предприятия — больше политик или менеджер? И какое, по вашему опыту, главное качество личности является решающим при решении вопроса, сможет ли данный специалист успешно выполнять функции управленца на уровне руководителя предприятия?

- Прежде всего такой человек должен обладать даром четкого и быстрого уяснения главной цели. Затем он должен быть профессионалом. В самом широком смысле этого слова. Не только знать общие правила управления, но и многие технологические тонкости. Конечно же, директор должен быть и политиком. А еще ему необходимо обладать в достаточной мере и производственной злостью. Под этим я понимаю определенную профессиональную амбициозность. Желание и стремление доказывать на практике умение достигать высоких производственно-экономических результатов в своей деятельности. Без такой «злости» больших успехов не достигнуть. У таких успешных директоров, с которыми мне довелось работать, как Анатолий Борисович Ганькевич или Юрий Иванович Макаров, такое качество проявлялось отчетливо.

Еще со временем мне стало понятно: руководитель предприятия должен обладать готовностью к решению бесконечной череды задач. Стоит ему успешно решить один вопрос, как тот сразу тянет за собой десяток новых.

Это удел каждого первого руководителя. Важно, чтобы он был готов нести на себе такой груз.

А профессиональный критерий для подбора управленца не может быть один и «застывший». Он должен подбираться под те конкретные задачи, которые ставятся перед ним.

- Чем было вызвано ваше возвращение на ЧСЗ? И почему в дальнейшем не удалось спасти завод?

- На ЧСЗ сложилась ситуация, когда серьезно заболел Юрий Макаров. Здоровье его с каждым месяцем ухудшалось. Руководство Министерства по ходатайству самого Юрия Ивановича приняло решение о смене руководителя предприятия. Выбор пал на меня. Государственная дисциплина еще соблюдалась, и мне пришлось подчиниться приказу министра о переводе меня генеральным директором ЧСЗ.

Опыт, который мы поднакопили, строя свои отношения с заказчиками из Греции, Дании и других стран Европы, на первых порах помогал нам поддерживать выгодные контракты и для ЧСЗ. К тому времени на заводе были заключены договора на строительство танкеров-продуктовозов для Греции. И я приступил к их реализации. Как раз в это время правительство приняло решение о прекращении строительства авианосцев. Финансовая система Украины фактически была разрушена, а принимаемые решения и законы в области финансов и экономики, особенно те, которые связаны с судостроением, нельзя назвать иначе как предательством. Например, судостроительные заводы Украины согласно рекомендациям Президента взяли курс на строительство заказов на экспорт. Тем более что собственных заказчиков в Украине не стало. Но 50% валюты, поступающей от экспортных заказов, изымалось за бесценок. Кредиты на строительство этих заказов выдавались под безумные и, безусловно, невозвратные проценты. И т.д. При посещении Николаева и судостроительных заводов наши президенты, премьер-министры и спикеры вслух признавали необходимость развития судостроения, обещали свою поддержку. А их практические дела расходились со словами. Еще в 1995 году при встрече с Леонидом Кучмой, посетившим завод, я ему заявил: «Перед вами, Леонид Данилович, не директор, а авантюрист, которого нужно привлечь к уголовной ответственности». Тот рассмеялся: «Почему?». Потому, пояснил я президенту, что как директору мне ясно, что кредиты, которые завод берет в банке под 250-300 процентов годовых, мы никогда вернуть не сможем. Они обрекают предприятие на верную гибель. Но не брать их нельзя. Завод остановится сегодня же...

Мои поездки в Киев, требования к правительству сводились к тому, чтобы убедить власти, что кредитно-финансовая политика страны и Национального банка не может быть одинаковой применительно к разным отраслям. Что длительный производственный цикл строительства судов не вписывается в ту систему кредитования, которая принята в стране и ориентирована на «короткие» кредиты. Кстати, именно умение увязывать кредитную политику предприятия или организации с принятой технологией является важнейшим условием успешного управления в условиях рыночной экономики.

- Неужели эти истины непонятны нашим депутатам, министрам? Или руководителям предприятий и области не хватало упорства? Мне запомнился ваш разговор с Леонидом Кучмой, фрагмент стенограммы которого был опубликован в интересной книге Натальи Лущан с многозначительным названием «Борьба за живучесть». Тогда вы пожаловались президенту на то, что вопрос о создании специальной экономической зоны затягивается. Вот этот фрагмент:

«Кучма: — Кто затянул решение? Тебе же терять нечего!

Овдиенко: — Я работаю с Мининым, у меня претензии к Минину. Я не могу объяснить, почему он затягивает решение вопросов, связанных с созданием экономической зоны...

Кучма: — Где сейчас Минин? Я принимаю решение снять его с работы.

Овдиенко: — Нет, я прошу не снимать...

Кучма: — Я решение свое менять не буду. Мені вистачае таких умних, як Мінін...»

Вроде бы президент все понимает и полностью вас поддерживает. А борьба за живучесть николаевского судостроения закончилась экономическим потоплением наших предприятий...

- На какой-то период времени нам удалось пробить решение о создании специальной экономической зоны. Это способствовало некоторому оживлению судостроительных заводов, а после ликвидации таких зон все опять пошло вразнос. У меня сложилось четкое убеждение, что в стране действуют мощные силы, которые не заинтересованы в возрождении украинского судостроения. В украинской практике управления государственными предприятиями сложилась и реализуется четкая схема: довести объект до разорения, как можно больше снизить стоимость его фондов, затем приватизировать за бесценок заранее обусловленным лицам...

- А какой главный совет дали бы вы нынешним директорам наших судостроительных предприятий?

- Несмотря ни на что, делать свою работу добросовестно. И тянуть на себя как можно больше прав. Ведь большинство директоров, которые были у ЧСЗ после смены его формы собственности и завода 61-го коммунара, по сути дела, не являлись директорами. Они фактически — дежурные по заводу. Безо всяких прав на ведение ни технической, ни экономической политики. Они выполняют функции послушных наблюдателей за тем, чтобы по возможности юридически грамотно протекало обворовывание предприятия...

Успешно управлять такой махиной, как ЧСЗ, и добиваться его расцвета директор сможет только в том случае, если будет чувствовать поддержку государства. Вообще понимание, что за спиной у тебя есть надежная опора, это тоже очень важное условие успешного управления предприятием. Не случайно для большинства крупных судостроительных предприятий в большинстве стран мира такой опорой является государство.

Перед назначением директором меня вызвали для собеседования с министром. Я долго не давал своего согласия на переход. Потом заранее подготовил несколько главных вопросов. По опыту знал, до назначения легче у министра получить согласие на поддержку в решении основных проблем предприятия. Начнешь работать, и он станет говорить: решай сам — ты же директор...

Но в тот раз министр сразу сказал: «Ничего не спрашивайте и не просите... Я знаю, ваши вопросы сведутся к экономике и финансированию...». Только потом добавил: «Если положение будет совсем уж безвыходным, приезжайте ко мне... Посидим и подумаем сообща...».

Разве можно было при таких условиях отказаться? Но ситуация в стране быстро менялась в худшую сторону. А вместе с нею и министры...

- А как вы считаете, почему стал возможен такой быстрый распад Союза? Почему промолчал директорский корпус мощнейших предприятий страны?

- Во-первых, именно директорский корпус не молчал и обоснованно не соглашался с бездумными действиями и бездействием, которые вели к развалу экономики страны. Так, по требованию промышленников, и в первую очередь директорского корпуса крупнейших предприятий страны, состоялась встреча с Михаилом Горбачевым. Мне довелось в ней участвовать. Там директора, глядя в глаза президенту, на конкретных примерах обращали его внимание на безобразия в управлении экономикой страны. К сожалению, Горбачев оказался не способным воспринять эти замечания и принять меры к исправлению ситуации.

Во-вторых, быстрый развал государства, по моему мнению, стал результатом еще высочайшей партийной и государственной дисциплины, которая не допускала мысли, что первые люди в управлении страны могут оказаться такими недалекими и безответственными... Мы же привыкли жить по командам. А четкой команды так и не дождались...

- Каким вам виделось будущее завода и страны в прошлые годы?

- Смотря когда... Во время Советского Союза генеральный директор был ответственный за безусловное выполнение государственных планов и сбалансированный расцвет на базе технического перевооружения и развития предприятий, улучшения жизнедеятельности всего коллектива завода. Мы систематически расширяли зоны отдыха для работников завода, увеличивали темпы строительства жилья, повышения квалификации рабочих. Много внимания уделяли повышению производительности труда. В этом и виделось будущее завода и его коллектива.

При этом завод заботился не только о своем коллективе, но и старался удовлетворять интересы многих николаевцев. Например, в лучшие годы завод им. 61-го коммунара нашел средства и выделил девять миллионов долларов для приобретения самого лучшего в Европе медицинского оборудования для больниц города и области. Рабочие завода получили 250 личных автомобилей по цене, равной месячной заработной плате. Впервые в Николаеве две группы рабочих за счет завода выехали на отдых в Шри-Ланку. Ведущие бригадиры завода выезжали для ознакомления с передовым опытом верфей Дании и других стран. Такие примеры можно продолжить. В развитии подобных сфер деятельности мне и виделось будущее завода и страны.

К сожалению, неразумная финансово-экономическая политика привела к экономическому и финансовому коллапсу. В этих условиях усилия директоров стали сводиться к самой примитивной форме выживания. И это, конечно же, не то будущее, о котором мне мечталось...

- Если бы случилось чудо, и вы помолодели лет на 15-20, и вам предложили бы возглавить сейчас судостроительный завод, вы бы дали свое согласие?

- Это зависит от целого ряда факторов. Однажды А.Б. Ганькевич предлагал мне занять соответствующую вышестоящую ступеньку в управлении заводом. Я понимал, и он этого не скрывал, что работать мы будем вместе. Удачи и провалы в новой должности будут не только моими, но и его. Ответственность была очень большая, зато работа интересная. И я согласился. Поэтому и теперь, если бы мне предложили возглавить коллективы ЧСЗ или 61-го коммунара, то я бы, во-первых, выяснил, под решение каких конкретно задач делается такое предложение. И, во-вторых, как эти задачи сообразуются с планами того человека, который сделал мне такое предложение. Без четкого понимания конкретных задач успешное управление невозможно.

- В чем, на ваш взгляд, главные особенности в работе современных менеджеров по сравнению с теми, которые практиковались управленцами 60-80-х годов? И от каких факторов зависит эффективность управления?

- Изменилась не только экономическая, но и политическая ситуация в стране. А успешная или безуспешная работа крупного предприятия, подобно кровеносным сосудам, тесно связана с экономическим состоянием страны. Сейчас эти связи разрушены. К примеру, как сегодня увязывают успешную работу Николаевского глиноземного завода, благосостояние его рабочих с объемами отчислений в государственную казну города, области и страны в целом? Никто толком не знает. Такое же наблюдается и на судостроительных заводах. Вот уже почти двадцать лет, как крупнейшие предприятия Украины, составляющие костяк ее промышленности и обороны, которые могли бы стать рычагом в подъеме экономики и финансового благополучия страны, работают сами по себе, а государство — выживает тоже само собой. Его бюджет пополняется, главным образом, за счет налоговых поступлений. Эффективно управлять производством в таких условиях невозможно. Управленец должен понимать и ощущать результаты своего воздействия на производственный процесс. Чем эта связь более оперативна, тем результативней управление.

А эффективность управления в первую очередь зависит от уровня конкретности той задачи, которая поставлена перед исполнителями. Управленец должен отличать реальную задачу от безуспешной. Затем своим личным примером убеждать и доказывать подчиненным возможность ее решения.

- Как вы считаете, можно ли руководить, не приказывая и не наказывая?

- Можно... если только не управлять, а быть при этом...

- Игорь Николаевич, какова ваша заповедь управленцам 2020-х годов?

- Если откровенно, то я не считаю себя жрецом или провидцем, имеющим право прогнозировать будущее. Но по личному опыту знаю: успешным может стать только тот управленец, который умеет четко формулировать поставленную задачу, необходимость ее решения и обосновывать такую возможность. Он должен быть твердо уверен в возможности решения выдвигаемых им задач, умело формировать такую уверенность у подчиненных и личным примером возглавлять людей на их достижение.